El perverso incentivo de las métricas de rendimiento

A la hora de evaluar el rendimiento de los empleados, la tendencia es emplear modelos formales cada vez más sofisticados. Sin embargo, Natàlia Cugueró y Josep Mª Rosanas advierten de los peligros del modelado y las métricas rígidas. ¿Su consejo? Recuperar los métodos informales de control.

Un caso hipotético pero muy real. Aprovechando la política de incentivos de su banco, un comercial se propone conseguir un suculento bonus y el reconocimiento interno colocando tantas hipotecas como pueda. La entidad, satisfecha con sus resultados, le retribuye generosamente.

Pero cuando la economía se tuerce y los clientes no pueden hacer frente a sus hipotecas, el banco cae en la cuenta de que muchas de ellas nunca deberían haberse aprobado.

¿De quién es la culpa? ¿Del comercial, que recibe incentivos para aprobar hipotecas de alto riesgo? ¿O de la dirección, por emplear métricas de rendimiento rígidas que alientan un comportamiento de riesgo?

En un artículo publicado en Journal of Business Ethics, Natàlia Cugueró y el profesor Josep Mª Rosanas, ambos del IESE, se decantan por lo segundo al señalar las limitaciones éticas de las métricas.

Los números no lo son todo

¿Cómo evaluar a los empleados, entonces? En los últimos años, las empresas han optado por el uso de métricas rígidas, como los indicadores clave de rendimiento o el cuadro de mando integral. El caso es que dichas métricas no tienen en cuenta factores como la confianza o el sentido común y, en consecuencia, se subestiman por defecto la discreción directiva y la profesionalidad. Todo lo cual puede causar graves problemas a largo plazo.

En su artículo, Cugueró y Rosanas estudian los efectos de la excesiva dependencia de los criterios de evaluación formales. El más perverso, la tendencia a “engañar al sistema” en perjuicio de la empresa.

¿La solución? Más flexibilidad. Los directivos deben dar un respiro a las métricas de rendimiento y fijarse en la “justicia informal”.

En este sentido, concluyen que la apuesta por el uso exclusivo de evaluaciones formales ha sido un error, hasta el punto de que muchas empresas y países aún lo están pagando.

Cuando falla la "justicia formal" derivada de los sistemas formales, la "justicia informal" puede cubrir ese vacío de dos maneras: sirviendo de correctivo cuando las métricas no funcionan y presionando para cambiar el sistema formal y alinear mejor los intereses de empresa y empleados para prevenir futuras crisis.

Un cambio pernicioso

Hubo un tiempo en que el rendimiento se evaluaba mediante una combinación de objetivos formales y controles informales (cultura de la empresa, discreción directiva, relaciones personales, etc.). Pero la literatura sobre el control de la gestión fomentó métodos cada vez más sofisticados.

Se pasó a medir el rendimiento mediante una serie de indicadores objetivos vinculados a la agenda estratégica de la empresa, lo que se conoce como el método del cuadro de mando integral. Mientras, las evaluaciones informales quedaban en gran medida relegadas.

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