¿Cuándo deberías ver resultados? ¿Cuánto cuesta cada proyecto? Un informe basado en la experiencia en corporate venturing de 121 responsables de innovación desmonta mitos y puede servir de referencia para tu empresa.
El corporate venturing o colaboración entre grandes empresas y startups sigue cobrando impulso tras su adopción por gigantes como AT&T, Schneider Electric, Intel, Qualcomm, Samsung, Henkel, Comcast, Wells Fargo o 3M. Y los mecanismos a través de los que se articula son diversos: venture clients (la startup se convierte en proveedor de la empresa), venture builders (crean la startup y después buscan un equipo que la dirija), misiones de exploración, competiciones con premio, aceleradoras, etc.
Los actuales directores de innovación necesitan datos en los que sustentar sus decisiones en este campo. Por ejemplo, cuánto tiempo y dinero cuesta integrar el valor del proyecto en la empresa. O, respecto a los distintos mecanismos, si varían los costes entre uno y otro, cuáles son los más rápidos o los más eficientes. También cómo se pueden reducir los costes al tiempo que se agiliza un proyecto y cuándo ha llegado el momento de abandonarlo si no añade valor.
Son cuestiones difíciles de responder debido a lo reciente que es el fenómeno del corporate venturing.
Con la intención de llenar ese vacío, el informe Open Innovation: Increasing Your Corporate Venturing Speed While Reducing the Cost recoge las cifras y la visión de 121 directores de innovación (y cargos similares) que desarrollan actividades de corporate venturing en Estados Unidos, Europa y Asia. Sus autores son la profesora Mª Julia Prats y Josemaria Siota, del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación del IESE, junto con Isabel Martinez-Monche y Yair Martínez, de la consultora BeRepublic.
Cuándo poner fin a un proyecto
Las iniciativas de corporate venturing más ágiles atraen a las mejores startups, ya que esa agilidad les ayuda a evitar problemas con los flujos de caja. De las tres etapas de la relación entre la corporación y la startup (identificación, colaboración e integración), esta última es la que lleva más tiempo, de cuatro a 16 meses, según los directivos entrevistados. Por su parte, la identificación precisa de uno a cuatro meses, dependiendo del mecanismo utilizado. Y la fase de colaboración dura entre uno y once meses.
Estas horquillas pueden ayudar a los directivos a determinar cuándo ha descarrilado un proyecto. Cabe destacar que, en el caso de las aceleradoras, venture builders y venture clients, los proyectos suelen requerir menos de un año en total.
El coste de una oportunidad
El coste medio de un proyecto oscila entre los casi 50.000 y los 310.000 euros, en función de la fórmula elegida. Los más económicos son los venture clients, que cuestan 47.000 euros de media, mientras que los venture builders ascienden a 250.000 euros y otros cuatro mecanismos aún son más caros. Estos importes incluyen el coste corriente por oportunidad y año, que a su vez integra el coste interno de los empleados a tiempo completo y el coste anual de gestión, pero no la inversión.
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LA AUTORA
Ma Julia Prats cuenta con un DBA en administración de empresas por Harvard University, un MBA por el IESE y es Ingeniera Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya. También ha impartido clases en la Wharton Business School, IPADE (México), INALDE (Colombia), y AESE (Portugal). Fue nominada al Premio Kauffman Emerging y ha publicado en revistas internacionales y participado en congresos, tanto en el ámbito profesional como académico.