El cargo de director general (DG) supone un reto constante. Puede ocurrir que la empresa rinda por debajo de las expectativas, que en el horizonte aparezca una amenaza para el modelo de negocio o que detectes una oportunidad y te preguntes si deberías aprovecharla. Tal vez el entusiasmo inicial termine en pánico al caer en la cuenta de que la complejidad de tu trabajo y las posibles consecuencias de tus decisiones afectan a miles de personas. Puede que la empresa necesite un cambio. Pero, ¿por dónde empezar? ¿Por la estrategia? De poco sirve tener la mejor estrategia si no se puede implantar. ¿Abordas la resistencia interna en primer lugar? ¿O revisas la composición de tu equipo? ¿Convocas de manera inmediata una reunión del Consejo para poner en claro los objetivos o lo haces más adelante? Tales dudas pueden llevar a plantear si tienes las capacidades necesarias para triunfar.

Estas preguntas ponen de manifiesto por qué la ejecución de la estrategia es una habilidad cada vez más valorada en el ámbito de la dirección de empresas. Según una encuesta de Henley Business School a 446 directivos y consejeros de 51 países, esta habilidad se situó en 2017 como la segunda prioridad de desarrollo personal, cuando el año anterior ocupaba el tercer puesto.

 Lo que hace que el cargo de DG sea tan complejo es que no existe ningún manual efectivo que dé respuesta a todas las situaciones. El conocimiento técnico que tan útil fue cuando eras director de departamento de poco o nada sirve para resolver los equilibrios que deben hacerse para tomar e implantar decisiones corporativas como DG. Tus habilidades y los desafíos que debes afrontar forman parte de un viaje personal muy diferente al de otros DG, puesto que todo depende de uno mismo y las situaciones a las que te enfrentes.

El experto en reestructuraciones Federico Minoli (ver “El arte de reestructurar” en la versión descargable del artículo) lo expresa claramente: “La ejecución de la estrategia es un asunto muy caótico. Para tener éxito hay que arremangarse, hablar con la gente que está en la fábrica y ser lo bastante humilde para admitir que hay cosas que no sabes. Todos tus fantásticos planes y hojas de cálculo fracasarán si no están conectados con la realidad”.

¿Te sientes abrumado? No te preocupes. Junto a nuestros colegas del departamento de Dirección estratégica del IESE, hemos elaborado una hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia. Úsala para afrontar tu próximo reto, pero tómala como el protocolo de un médico, es decir, como un referente estructurado que sigue precisando de una valoración crítica y la adaptación a la realidad sobre el terreno. El artículo incorpora la experiencia y realismo de Minoli: “Has de tener un rumbo”, aconseja. Y eso es lo que queremos proporcionarte. Porque “solo entonces podrás disfrutar del viaje, te lleve donde te lleve”.

El líder estratégico, mucho más que un directivo

A lo largo de nuestra investigación hemos descubierto que los DG de éxito no se ven a sí mismos como meros directivos, sino más bien como “líderes estratégicos”. Es un concepto que definimos como un estilo de liderazgo que no se limita a la toma de decisiones económicas bien razonadas, por necesarias que sean, sino que pretende conciliar los aspectos “duros” y “blandos” de la ejecución de la estrategia en un proceso único y holístico.

Con demasiada frecuencia, los DG se comportan como estrategas duros: analizan el panorama competitivo y dan órdenes cual generales a sus ejércitos. El problema de la “gestión racional” pura y dura es que puede conducir a estrategias de negocio imposibles de activar, ya que no tienen en cuenta las dinámicas humanas, organizacionales y políticas. En el otro extremo se encuentran los DG que solamente se centran en las relaciones interpersonales. Estos directivos “emocionales” corren el riesgo de perder de vista los resultados y dejar la empresa a merced de amenazas competitivas o de la próxima sacudida económica o tecnológica.

Nuestra conclusión es que, para tener éxito en la ejecución de la estrategia, debes fusionar ambas facetas.

La figura 1 (ver en la versión descargable del artículo) ilustra la hoja de ruta que, en nuestra opinión, te ayudará a pensar y actuar como un líder estratégico. Así, una ejecución estratégica de éxito es el despliegue continuo de cuatro procesos: diagnóstico, dirección, acción y desarrollo personal, cada uno de ellos con sus correspondientes actividades. Dicho despliegue suele ser secuencial. Así, por ejemplo, el diagnóstico precede a la acción. Pero también puede hacerse de manera entrelazada y recurrente. A veces, si el nivel de incertidumbre es muy alto, los DG no llegan a hacer un diagnóstico correcto hasta que toman algunas medidas. El pensamiento y la acción no se pueden compartimentar, por lo que, al seguir esta hoja de ruta, hay que tener presente que los elementos se entrelazan a través del aprendizaje y la retroalimentación.

  1. Diagnóstico

Se trata de entender en qué situación se encuentra la empresa. Como es natural, no es algo que se haga solo de vez en cuando. Las siguientes actividades, agrupadas en tres áreas principales, son prioritarias y se deben diagnosticar a medida que evoluciona la situación.

GOBIERNO. El diagnóstico empieza al comprender la configuración institucional con la que opera la empresa. Con gobierno, no nos referimos únicamente a las estructuras de propiedad y al consejo de administración, sino a la configuración más amplia de grupos de interés que se deben gestionar dentro y fuera de la compañía. El éxito no solo se mide en términos de maximización de la rentabilidad para el accionista, sino por la capacidad para equilibrar los distintos intereses y puntos de vista de tales grupos y de trasladarlos a los órganos de gobierno. El DG ha de cultivar la relación con el consejo de administración y los grupos de interés claves allí representados, como el accionista, sindicatos y empleados, además de los externos, como clientes, administraciones públicas, ONG y otros.

ESTRATEGIA. A continuación, debes revisar la salud estratégica de tu empresa para ver si es capaz de generar ventaja competitiva, definida como la creación de valor para el cliente por encima de tus competidores. Aquí es donde entran en juego las herramientas tradicionales de análisis sectorial, de creación de valor y los modelos de negocio. Hazte las siguientes preguntas interrelacionadas:

  • ¿Cuál debería ser el posicionamiento estratégico en términos geográficos, de cliente y de producto? ¿Dónde no deberíamos estar?
  • ¿Se crea y se captura valor con nuestro posicionamiento de mercado actual? Por ejemplo, ¿existe ventaja competitiva?
  • ¿Cuáles son las actividades, capacidades y recursos que generan y sostienen nuestra ventaja competitiva?

Si no se puede responder a estas preguntas en cuarenta palabras o menos, tal vez se tenga que replantear la estrategia. Después de todo, si no puedes sintetizarla en una breve descripción, ¿cómo van a entender y compartir tu visión los miembros de tu empresa?

Si desea leer el artículo completo:

LOS AUTORES

Fabrizio Ferraro es profesor de Dirección estratégica en el IESE.

José Miguel Argüelles es colaborador científico del departamento de Dirección estratégica del IESE.

Massimo Maoret es profesor adjunto del departamento de Dirección estratégica del IESE, así como investigador del programa Marie Curie de la Comisión Europea.