Innovar mediante alianzas: cómo intercambiar conocimiento sin perder ventaja competitiva

A principios de este año, el CEO de El Corte Inglés, la única cadena de grandes almacenes que queda en España, instó en Davos a otros distribuidores europeos a unir fuerzas para asegurar su supervivencia, aunque eso supusiera colaborar con gigantes de Internet como Amazon, una de sus principales amenazas.

Lo cierto es que cada vez hay más casos de comercios y distribuidores que se alían con los gigantes tecnológicos, como Walmart hizo con Google el año pasado. En la industria automovilística, los grandes fabricantes también están moviendo ficha ante la amenaza de empresas como Uber. Una solución a la que han llegado es replicar el modelo de negocio de sus nuevos rivales lanzando sus propios servicios de carsharing, como BMW ha hecho con DriveNow junto a la empresa de alquiler de vehículos Sixt.

Estas alianzas transectoriales ofrecen nuevas oportunidades a las compañías tradicionales. Según un informe de McKinsey, resultado de entrevistas a 300 directores generales de 37 sectores, “las fronteras entre los sectores industriales siguen difuminándose, por lo que los CEO –cuyas empresas, en muchos casos, fueron capaces de generar grandes cantidades de ingresos pero dentro de su ámbito tradicional– se enfrentarán a compañías y sectores que nunca han visto como competidores”. La cuestión es saber cuándo esos intercambios transectoriales dejan de ser una oportunidad para convertirse en una seria amenaza. 

Pensemos, por ejemplo, en las declaraciones de Dan Ammann, presidente de General Motors, al Financial Times. Al defender la incursión de GM en el carsharing, cuestionó sin querer la idoneidad de comprar un coche: “Es lo último que se debería hacer porque es un bien que se deprecia rápidamente, lo usas el 3% del tiempo y pagas una barbaridad por tenerlo aparcado el 97% restante”.

Esta afirmación pone de relieve un dilema que cobra cada vez más relevancia: cómo aprovechar la nueva dinámica transectorial sin socavar tu negocio hasta el punto de que te supere un rival.

Las empresas tradicionales son conscientes de que el conocimiento que las aupó no necesariamente va a mantener o mejorar su posición. Para seguir el actual ritmo de cambio, puede que no les quede más remedio que colaborar con firmas y sectores rivales, combinando sus conocimientos o adquiriendo otros completamente nuevos.

¿Pero cómo aventurarte fuera de tu empresa, tal vez incluso aliarte con rivales, sin comprometer tu ventaja competitiva? Al bajar el puente levadizo para que entren nuevos conocimientos, ¿no dejarás entrar también al enemigo?

Son cuestiones que he analizado en mi investigación. Ante el hecho innegable de que, para innovar, las empresas tendrán que aprender a localizar y extraer conocimiento más allá de las fronteras de su organización, industria o sector, mi conclusión es que se puede lograr forjando alianzas estratégicas con otras compañías.

Una opción es establecer fórmulas de intercambio de conocimiento, como las licencias de conocimiento, aunque, como explico en este artículo, deben darse determinadas condiciones para que estos contratos funcionen.

Fusiones contraproducentes

Antes, a aquellas empresas que necesitaban incorporar conocimiento les bastaba con adquirir las startups cuya tecnología amenazaba su posición dominante en el mercado.

En su investigación sobre las adquisiciones en la industria estadounidense de alta tecnología, los académicos Phanish Puranam, Harbir Singh y Maurizio Zollo señalaban que las empresas “se iban de compras y adquirían firmas con gente de talento y productos sólidos capaces de satisfacer las demandas del mercado y generar derivados tecnológicos”. Un alto directivo de Cisco se expresaba así en el estudio: “Si no somos buenos en algo, tenemos a Silicon Valley. Es nuestro laboratorio. Buscamos startups cuando vamos tan rezagados respecto a la competencia que ya no tenemos tiempo para empezar de cero”. Y las tecnológicas como Cisco no solo compraban un producto o tecnología determinada, sino al equipo que la había creado.

Pero las cosas han cambiado y las fusiones y adquisiciones han perdido parte de su atractivo. Desde luego, este tipo de operaciones siguen produciéndose en la cima de la pirámide corporativa, como ilustran la compra de 21st Century Fox por parte de Disney y la fusión de Dow Chemical y DuPont. Pero, en líneas generales, su volumen ha descendido, incluso en el sector tecnológico.

Y es que los datos muestran que, lejos de ser la clave del éxito financiero, las fusiones y adquisiciones destruyen más valor del que crean. Se estima que su tasa de fracaso está entre el50% y el 90%. Según un estudio de Alan Lewis y Dan McKone, más del 60% destruyen valor para el accionista: “Tal vez estas operaciones deberían acompañarse de una advertencia oficial: ‘Las adquisiciones pueden dañar seriamente la salud e incluso causar la muerte de tu empresa’”.

Entre las muchas razones apuntadas, las más citadas son:

• Una fusión o adquisición inflige daños colaterales, entre ellos la marcha del talento principal.
• La empresa compradora termina vendiendo la adquirida a un precio mucho menor.
• La empresa compradora quiebra (la “muerte” a la que se refieren Lewis and McKone).
• La empresa compradora ha de asumir pérdidas cuantiosas cuando la firma adquirida resulta ser menos valiosa de lo que se creía. Es lo que Richard H. Thaler, pionero de la economía del comportamiento, califica como “maldición del ganador”: el comprador paga de más porque sobrevalora las futuras sinergias de la fusión, ya sean economías de escala o la promesa de compartir capacidades.

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